绩效管理的困惑与解决之道

绩效管理是人力资源管理的核心，在实现企业战略目标方面也起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，企业管理者在认识与实施绩效管理过程中存在种种误区，这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。

因循苟且的绩效管理

某个朋友抽烟抽得凶，最近开始常咳嗽、胸闷，他周遭的人知道这八成是抽烟惹的祸，劝他早早把烟戒了。可是他彷佛充耳不闻，照旧"随时许多烟，快乐似神仙"。相信很多人都听过这样的故事——或许你就是这种人也说不定。

　　确实，许多人明知自己身体出了问题，应该及早去看医生，应该开始运动、节食，但不是置之不理，就是逃避闪躲，有人还可能故意变本加厉。事实上，这种现象不只出现在个人身上，组织亦不能免。许多管理团队明知组织绩效出了问题，应该想想办法采取行动，可是就是按兵不动，甚或反其道而行。这种名为"绩效吊诡"（The Performance Paradox）的现象其实极为普遍，只是大家视若无睹，令人遗憾。

绩效吊诡的四个条件

　　根据研究，这种绩效吊诡的发生必须同时具备四个条件。

    首先，公司组织在经历一段辉煌历史后，现在正逐渐走下坡。不过，造成组织走下坡的原因有许多，而这种情况下多半并非因为产业环境的变化，而是由于发展缺乏重心，或是偏离了早先曾经促使企业成功的策略、方向与核心专长，因而由辉煌逐步走向衰微。

　　第二，只要将现有资源善加利用，组织的绩效就能大幅改善。某些产业骤然面对巨变，例如国外竞争一夕开放，非大幅变动难以因应，但绩效吊诡的情境则大相径庭，往往只要稍加留心，并善用资源即可，甚至不需要投注更多的资金。换句话说，关键乃在于目前资源的利用是否有效。

　　第三，对于改善之道，管理团队的心里其实已经有谱。这些主管往往是产业界的老将，对生意了如指掌，因此若组织绩效每况愈下，他们或许不见得每一个改善步骤都能具体规划，但改善的基本方向应该拿捏得到。

　　第四，虽然组织的技术与专业水准具备，改善之道清楚明白，甚至资源也可说是予取予求，但在行动方面就是背道而驰。最根本的原因，是这些主管这些年来每当面临重要决策时，常会将实际情况简化为既定的模式，或是将过去曾经成功的策略旧计重施，一再沿用，换言之，就是因循苟且所致。例如某个问题的解决方式可能有好几种，但经理人往往找到第一个觉得「尚称满意」的方案就决定采用，不再逐一分析是否有更佳策略可循。某些议题贪快或许可以这么做，但某些问题的解决确有可能差之毫厘、失之千里，对获利、营运的影响极大，焉能不慎。

看到征兆出现应知所警惕

　　幸好，这种绩效吊诡的现象常有几个共同征兆，看到这些红灯标志，管理阶层就该知所警惕。

    第一个征兆是绩效数字本身的高低。大家都知道冰冻三尺非一日之寒的道理，然而许多组织长久以来对低绩效一味忍受，经年累月不加正视，久而久之，愈来愈低的绩效标准成了众所接受的常态，终至陈痾难除，到时力挽狂澜也来不及了。我们看到连通用汽车、IBM等诸多辉煌一时的企业，如今有的走下坡，有的是场占有率骤缩，甚至销声匿迹的也有。多年前被列为管理经典的“追求卓越”（In search of excellence）一书，其中受到盛赞的多家企业组织，现在光环尽失的也不乏其例。这些该归因于管理不善吗？非也，其中一个重要关键，就在于对低绩效标准是否能够忍受，成绩优良并且一路维持的企业，就是比较不能够忍受绩效标准的降低，因此，一看到绩效成绩有下滑之势，高层主管就该有所警觉。

　　第二，看到某个环节出了问题，可是也看到组织屡屡无法面对根本原因，这时也需要提高警觉。例如，产品竞争力愈来愈弱，症结出在不能推陈出新而非关价格，但组织却每每以价格调整因应之。这时候如果不针对问题核心采取行动，长此以往就会愈陷愈深。

　　第三个值得警觉的征兆是，病灶虽然好似已找到，不过由于企业正与专业管理顾问公司研拟进行全面改革，因此把所有的改革之望寄托于上，久久按兵不动。事实上，研究显示，大规模计划的成功比例是非常之低的。知名的麦肯锡顾问公司就发现，实施大幅度新品管计划的公司约有三分之二归于失败，虽然投注了众多的人力、财力、物力，却毫无改善可言。这并不是说顾问公司的建议或计划毫无用处，许多企业还是因此受益无穷。但是企业主管如果因此埋没了自己解决问题的能力，放弃了自己的责任，光是仰仗全组织性的管理经营计划，得不偿失的机会就会增加。

严肃对待并立即行动

　　因此，经理人对上述的几个预警现象有所警觉，是最根本的一步。当然，有了警觉后必须化为行动，否则也是徒劳。促使行动发生有几个窍门可循，首先，要将公司目前的绩效低落情境视为当务之急，换句话说，要让大家觉得这是紧迫的事，亟需立刻导正。这必须从上层做起，唤起全体的警觉性，方式则可从暗示到明示。例如直指问题核心，并且指定某主管负责处理，不时询问进展如何，甚至在公司会议中提出公开讨论，不给次级主管逃避的机会。此时或许会引来大题小作之讥，但是管理的奥义其实就在于防微杜渐，只要做法得当、方向正确，再小的课题都值得严肃对待。

　　其次，在试图提高绩效时，要多运用风险低的渐进方式，尽量避免风险高的激进方式。渐进法在这方面优于激进法涉及几个因素，例如绩效小幅滑落有时只涉及某个环节，如果大费周章地进行全面改革，那才真是坐实了小题大作的讥评。另外，盘根错节的改革牵涉太广，各个环节都不能出错，但却极容易出错，所以最好不要轻易尝试。如果问题出现已久，但不确定争结合在，这时不妨列出几个可能出错的地方，以尝试错误的渐进方式逐一推敲，效果还是会比全面改弦易辙来得好。更何况，全面改革往往会引发组织员工的焦虑，反而妨碍了他们本可达到的最佳表现。

用信任属下勇于任事

　　当然，有时绩效低落的导因是由于管理阶层长久以来忽略了很难看出的变化，既然旧痾已深，这时较为激烈的巨变就势不可免了。即令如此，计划也该分阶段进行，某一步成功在望后再走下一步，并且宜从鲜明的目标先下手。另外，解决方法也要多方尝试，不要一味因袭过去曾经奏效的方法。

　　前面说过，许多主管其实对于绩效不张的病灶和症结心知肚明，由他们自己指出求进，效果最好。去年美国学者曾经针对此一现象做过一系列的调查，在他们访问的数百位企业经理人之中，绝大多数承认，他们所效命的组织确有能力利用现有资源增加三至六成的绩效。可惜的是他们也认为，要达到这个目标还有许多路障待克服。经过探究之后，这些学者发现那些所谓的路障其实多半轻易就能解决，因此真正的问题在于，这些主管虽有这样的想法，但对于改变现有做法（即使风险极小）后会不会达成增进绩效的效果，却没有信心。因此，从另一个角度来看，或许经理人积极主动去发掘问题、导正问题，才是消除绩效吊诡的关键。

　　而相对而言，高层的责任就是鼓励尝试，鼓励下属积极主动。他们应该给予底下的主管更多的信任，放手让部属去尝试，只要动机正当，就应予以称扬，免于受罚。不少高阶主管防部属如防贼，动辄祭出惩罚的手段，使得组织内人心惶惶，养成得过且过、多一事不如少一事的心态。事实上，大家都在同一条船上，休戚与共，谁会费那个事去破坏自己的衣食父母呢？因此，惩处应该多以动机为准，少看成果，才能让属下勇于任事。以这个角度观之，绩效吊诡的现象不但是分层负责的经理人的责任，管理高层也是责无旁贷的。

绩效管理的误区

目前,越来越多的企业开始实施绩效管理,或请咨询公司,或自己动手,基本上都有了绩效管理的概念,但似乎许多的企业都遇到了一个同样的问题,就是绩效管理的方案迟迟推行不下去,结果企业花费了大量的时间和精力,却做了一堆的无用功,员工害怕,经理反感,人力资源管理部门伤透了脑筋。

    这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等，但我认为主要是企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。

    目前企业绩效管理存在以下误区：

    一、将绩效评价等同于绩效管理。

    这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。

    这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

    如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。

    其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。

    只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。

    我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。

    二、角色分配上的错误。

    企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

    没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。

    推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。

    所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

    三、过于追求完美。

    追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。

    这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。

    其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。

    所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。

    四、认为绩效管理是经理对员工做某事。

    这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

    无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。

    直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。

    所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。

检讨企业的绩效考核流程

    常与同行谈起一个话题：我们国家改革开放二十年了，作为企业管理者，从企业的实际出发，应该总结和检讨些什么呢？我们似乎都有一个共识，就是中国打开国门，国内的企业在合资中成长了，而且越是开放较早的行业，其发展就越快。国内企业在这个过程中成功地引进了的资金、技术和设备。但值得检讨的是，我们并没有成功地引进国外企业先进的管理模式和管理经验。在外资企业和合资企业通常被采用并行之有效的管理工具，在国企和民营企业似乎就是不灵。如外企普遍使用的绩效考核系统，在我们的操作中要么实施不下去，要么就流于形式或走过堂，管理的效果经常是因加得减。原因何在？常有人说是中国有着五千年的文化积淀，对带着西方文化特色的管理有着本能的排斥作用。这么说还是太笼统、太宏观。也有人说因为国内企业的土壤不好，尚未形成能让洋文化开花结果的土质。我想找原因很重要，而更重要和能解决实际问题的是应该检讨我们的内部管理流程，从企业实际管理需要出发，不断改善，才能收到“洋为中用”的效果。

    一次，在一家大型国有企业座谈，公司总经理拿了一个册子给我看。公司成立人力资源项目组（公司拟成立人力资源部，但尚在筹建中），项目组集中了公司主要领导和职能部门经理，经过近两个月的精心策划和加班加点搞出来的公司员工绩效考核方案，想让我给一些建议。公司的想法是每月对员工进行一次考核，工资奖金与绩效挂钩。以此激发员工，改善工作业绩。我仔细看过后说，你们的考核方案太完美了，但可能无法操作和实施。作为月考的表格，每人要填写3张至7张表格不等，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作这项工作。更有意思的是，考核表中一律将“德、能、勤、绩”列为考核要素。

    我向总经理提了两个问题：一个是作为月考核，在同一岗位的员工，一个月内他（她）的“德”和“能”会有多大的变化或不同？因为考核流程中，无关因子越多，考核的信度就会越低。另一个问题是在进行考核之前，公司有没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述和任职资格描述，每个部门是否有明确且相对量化的工作目标？因为绩效考核流程是由相辅相成的三个环节组成：工作分析、绩效考核、薪酬管理（即西方企业流行说法的3P模式），三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。

    一般地说，企业的绩效考核要服务于三个不同的目标：选拔与招聘、晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的要素构成和考核流程。如对第一种考核，能力因子占50%、经验因子占50%（为过往绩效的反应）比较科学；对第二种考核，德、能各占30%，勤、绩各占20%就较行之有效了；而第三种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以勤占30%，绩占70%为合适。

    我和一位国内资深的人力资源专家在一家企业考查期间，了解到该企业正在实施员工的月考核，考核量表也较为科学。工作目标是以岗位任务书的形式，每周由部门经理下达到每个岗位。从考核效果来看还比较符合公司的意图，员工积极性也很高。尤其是开发和营销部门，近两个月的业绩有明显改善。但经我们与员工个别谈话和调查后发现了一个问题，员工对考核结果的心情是七上八下的，原因是考核结果主管并未及时与他们见面，也没有谈话和确认的程序。我们在与总经理交流时，委婉地告诉他及时沟通是考核必不可少的流程之一，否则必定会导致工作环节及员工沟通上矛盾和误解的积压，对员工长期绩效和改善工作流程不利。因为考核不是对付谁的手段，“秋后算帐”对企业、部门和员工都无益。

    类似的事情还在许多企业经常发生，人们似乎更多地关心的是考核的结果，而对改善流程没有投入应有的热情。而恰恰相反的是，考核流程的好坏是决定结果的关键所在。

    绩效考核是一门专业性很强的管理技术，其牵涉的因素很多，如我们事先必须考量企业的成长状况，看一看我们的组织制度是否健全，组织运行是否比较平稳了，企业效益是否获得了良性发展。在此基础上，我们要非常审慎地、针对性地采取符合企业实际的指标体系和操作流程，而不可能是千篇一律照搬国外或其他企业的模式。